【ビジネス】思い通りに人を動かす指示の出し方！

ビジネスの現場でも教育の現場でも、相手を動かすというのは非常に重要なテーマです。でも、自分が思っている通りに動いてもらえないという経験はないでしょうか？

「言ってることはわかるが、どうすりゃいいのさ？」なんて反応を喰らった人も多いのではないでしょうか。ここでは、「どうすりゃいいのさ？」という反応を受けないように、効率よく相手に伝える方法をお伝えしたいと思います。

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≪「こうすればいい」が伝わらないときの落とし穴≫
≪落とし穴①　他の会社や遠い昔でも通用するような「一般原理」で人は動かない≫
≪落とし穴②　修飾語で物事は具体的にならない≫
- ≪例題　クレームが頻発する企業にて≫
さいごに

≪「こうすればいい」が伝わらないときの落とし穴≫

「方法論は具体的に」というのは、これまで耳にタコができるほど行って聞かされてきたでしょう。そして、よほど鈍感でない限りは書いたり話したりしている本人が、自分の主張が具体的であるかどうかを最も認識しているでしょう。具体性を欠く典型的な指示内容は、以下の2点です。

≪落とし穴①　他の会社や遠い昔でも通用するような「一般原理」で人は動かない≫

例えばあなたがある部署の事業部長だったとして、「君の部署には、競争力の強化に向けて、顧客さと競合の動きを注視し、自社の強みと弱みを見極め、最も差別化が可能な領域に経営資源を集中投資してほしいんだよ」と社長に言われたら、どのように思うでしょう。あなたの部下も含めて真っ向から反対することはないでしょうが、実際には何のアクションも起こせないでしょう。

なぜなら、これは「戦略」というものの定義そのものであり、一般原理にすぎないからです。きっと100年前でも100年後でも同じことは通用し、どの企業においても通用するはずです。こうした、教科書に書かれていることを言うのではなく、それを自分の企業に書き換えたときに具体的に何をすべきなのかを伝えなければ、相手には何も伝わりません。

たまに「具体的な方法を考えるのが部下の仕事」と主張する上司がいますが、時代感覚やビジネス環境がややずれているでしょう。こうした上司に限って、役員から「君はどうするつもりかい？」と聞かれて「現場とよく協議しまして・・・」と答えにもなっていない答えを苦しまぎれにするものです。

同時に、上司から伝えられた漠然とした指示を抱え込んで、「こういうことだろうか？」と考えを巡らせる部下にも遭遇しますが、ちょっと時間効率が悪いでしょう。「部長が仰ったのは、○○ということですか？」と答え合わせに行った方が、物事を具体的に理解することができるでしょう。物事を具体的に伝えるのは、発信側と受信側の共同作業でもあるのです。

自分の考えている方法論というのは、「自社でも他社でも通用しないか？」「昔でも未来でも通用しないか？」と自問自答しましょう。チェックに引っかかったら、再度練り直しです。

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≪落とし穴②　修飾語で物事は具体的にならない≫

「当社は、収益性の強化を当社の最重要課題と位置づけ、トップのリーダーシップのもとに、全機能横断的に取り組んでいく」といわれたら、あなたはどう思うでしょうか。いろいろな修飾語がついていますが、つまるところ「一丸となって頑張ろう！」と言っているようにしか見えないですよね。これも、何か新しいアクションが生まれることはありません。内容が具体的ではないとき、修飾語をつけて中身を膨らませて見せたいという衝動が生まれます。しかし、それは無意味な作業なことが多いのです。

上の例で、収益性の強化を実現するための方法は、どうすれば具体的になるでしょう。残念ながらこれはコミュニケーションで克服できるものではありません。具体的に書けないまたは話せない相手に「具体的に書いて」と指示を出しても、「全社一丸」とか「重要課題として」などという抽象的な表現が追加されてくるだけです。どうも具体的ではないと思ったら、それは問題となること自体が十分に理解できていないということです。

ここでいえば「収益性の強化」とはいったい何を示すのか？ということです。収益とは売上から経費を引き算したものですから、経費削減なのか売り上げアップなのか、売り上げアップなら来店者数の増加なのか客単価の増加なのか、という、「真の問題」まで掘り下げるのです。そして、「なぜそれが問題なのか」「なぜ今までそれが放置されてきたのか」「これからどうすればその問題は解決するのか」まで深くえぐるのです。ここまでしないとトークに具体性が出てきません。具体的に話せるということは、具体的にその問題が解けているということです。

≪例題　クレームが頻発する企業にて≫

例えば、ある企業で最近、顧客からのクレームが頻発しているとしましょう。ここで「クレームを減らせ」と叫ぶだけでは、コインの裏返しなだけですから、意味がないでしょう。

調べてみると、顧客は購入した商品が壊れることよりも、それに対する対応の悪さに憤っていることが分かりました。すると、「クレーム客への対応を改善せよ」となります。ここで、何故クレーム対応が悪いのかと調べてみると、販売員はセールス自体は熱心だが、一度売った商品のアフターフォローには関心がないことそうです。なぜなら、この会社の販売員の評価は、商品の新規販売数のみが指標だったからです。そのため、優秀とされる販売員ほど、評価に結び付かないアフターフォローには興味がなくなるのです。結果的に、営業成績がイマイチな営業マンたちが嫌々ながら対応している、ということが分かりました。

ここまで来れば、対応はいろいろ考えられますよね。アフターフォローとそれに伴う顧客のリピート率を評価指標に入れるべく、評価制度自体を変えるのも一案だし、アフターフォロー部隊を営業部隊とは分けて新設し、営業マンとは異なる評価軸でアフターフォローの専門かを育てるのも考えられるでしょう。このレベルまで来て初めて、相手はクレームを減らす方法に納得してアクションを起こしてくれるのです。

多くの場合は、これらのプロセスの途中までしか検討されずに、せいぜい「従業員のアフターフォロー意識の醸成」といったスローガンを作って終わりになります。これでは何も変化はありません。今わかっている問題点に対して「なぜそれが問題なのか」「なぜ今まで放置されてきたのか」「どうすれば解決するのか」を、相手に伝える前にあと1，2回は繰り返すことで、具体的な方法が見えてきます。

具体性があるかどうかをチェックするには、「自分がその指示を受けて実施する側だったら、何を知っていれば具体的に動けるのか？」を自問自答してみることです。

企業の中期経営計画資料などを見ていると、「○○の推進」「△△の活性化」「□□の強化」という言葉に出くわすことが非常に多いです。というより、99％くらい遭遇します。こうした表現自体が悪いのではないですが、問題は「どうやって？」「どの程度？」「いつからいつまで？」「誰が主体で？」という質問に答えられるかどうかです。つまり「お前がやってみろ」といわれたときに、何をすればいいかが分かっているということです。

このように、指示を相手に伝えるときには、「具体性」がモノを言います。極めて私的なセンスがあなたと一致する人だけが分かればいい、分からない人は分からなくてもいいという具合の、「伝えること自体が目的」のコミュニケーションと、職場における指示とはコミュニケーション種類が違います。